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皇冠hg5588线路检测-小米等中国互联网企业“出海”印度,如何实现本土化?
2020-01-11 18:07:32   访问次数:2122

皇冠hg5588线路检测-小米等中国互联网企业“出海”印度,如何实现本土化?

皇冠hg5588线路检测,本文刊载于《三联生活周刊》2019年第23期,原文标题《“出海”印度:班加罗尔的中国身影》

越来越多的中国互联网企业出现在印度班加罗尔,他们给“蛙跳式”发展的印度带来了改变,也被“金字塔”结构的印度改变着。

记者/黄子懿 摄影/黄宇

古尔冈是印度最繁华的商业中心之一,号称“印度中关村”,也有很多中国企业身影

班城中国牌

“你们去哪?”看到两张东亚面孔出现在园区门口,一位皮肤黝黑、面部留满胡须的保安大哥拦住我们的去路。“mi。”我指了指园区内一处大厦的橙色标志,用印度人的方式,念出了两个单音节字母发音。“好的,那去登个记。”大哥指着门卫室,对那边同事嚷道,“jiaomi!他们要去jiaomi!”

“jiaomi”就是“xiaomi”,印度人很少能念出其标准发音。在2014年刚进印度市场时,很多人将其念作“jiaomi”“jaomi”“ziaomi”等等。然而,就是这样一个当地消费者连标准发音都不会念的品牌,在进入印度五年后,占据超过30%市场份额。“jiaomi手机不错。”保安大哥微笑着说。

小米印度总部坐落在班加罗尔的使馆科技村(embassy tech village)。这栋四层建筑,楼下一层被用来做米家(mi home)旗舰铺,摆着各种小米产品。仅从外表,看不出来这是一家中国品牌,“xiaomi”被最大限度淡化了。除入口处有相关字样外,其余地方均以“mi”标识和字样示人。米家入口处玻璃上,贴着一块橙色大logo和标语,写着:印度第一智能手机品牌。

我感觉自己像是一个闯入者——这是一家印度化的公司,高管几乎都是印度人。近500人的办公室,所见中国面孔不超5个。时值周五下午,临近下班,几十个20多岁样貌的年轻人在休息区沙发讨论问题,工作状态与国内互联网公司无异。接待者告诉我,整个公司只有少量(a handful of)从总部过来的中国员工,“不过前两周,雷军刚刚来过”。

雷军在印度期间,见了小米印度总经理马努·贾殷(manu jain),送了一台天文望远镜作为礼物,庆祝后者入职五周年。五年前,马努·贾殷加盟时,有人曾断言小米模式在印度不可能成功,但马努带着团队杀出血路。雷军发了好几条微博,赞扬公司在印成绩和新办公环境。新办公室他们刚刚搬来一年,坐落在班加罗尔东南部,距离市中心约15公里。

小米印度员工还说,雷军还开玩笑说:“我以为北京堵车都很厉害了,没想到班加罗尔更厉害。”果不其然,从园区出来后刚好赶上了下班高峰,印度特有的tutu三轮车、马鲁蒂(maruti)铃木微型车、园区巴士、坐着2~3人的摩托车,将主干道outering road主辅路堵得水泄不通。15公里路,司机最后开了两小时。当最久一次堵车渐通,车流中甚至传出来欢呼和阵阵鸣笛。

小米印度总部绝大部分都是印度员工

班加罗尔有亚洲“硅谷”之称,是印度的科技中心,也是托马斯·弗里德曼《世界是平的》一书的起点。这个园区类似于北京的后厂村,园内新建的高楼十分整洁,园外是一片城中村。小米外,还有本土电商flipkart、索尼、思科等公司。园区还在新建中,多是隔板与开发中的工地,不时传来闪光的电焊和塔吊的启动声,园区的广告牌上都写着:世界来此工作(where the world comes to work)。

作为一个人口与中国等量的国家,印度以其发展潜力著称:13亿人口,有望在2025年到2030年之间超过中国;年轻人口众多,超过50%人口在25岁以下;生育率在2.4左右,高于中国70%;莫迪2014年当选总理后,印度gdp增速连续五年居全球首位,平均达7.3%。

来印度之前,我在北京见了一个在印度创业的27岁清华毕业生,当时正在国内拉投资。他说,他此前做过宏观经济分析员,选择在印度创业就是从各类经济数据中看出,这是一个正在逐渐崛起的大经济体。他想要寻找“下一个开阜的浦东或深圳”,就在2017年去了印度,近期打算把办公室搬到班加罗尔。

他去得不算早。很多中国企业早在这里“出海”,尤其是在2014年之后,一波国内手机厂商、互联网企业将这里作为“出海”重要目的地之一。我到达印度是5月24日凌晨,当天是2019年印度大选公布结果的日子,但宾馆房间摆放的头一日《印度时报》头版,是中国手机厂商一加(one plus)为新品买下的整版广告。

在去往使馆科技村的路上,一路上可见街边店铺挂着oppo、vivo等手机厂商标识,与远处高楼上小米橙色标识相对应。周五夜里,下班时间一到,人们就会坐着开往园区门口的大巴,一些年轻人刷着facebook等社交软件,另一些人看着抖音海外版tiktok。google play应用商店的下载排行榜上,前五中有三个都是中国公司的产品。

小米2014年进入印度。首席运营官穆里克里什南(muralikrishnan b)将过去五年成绩归因为性价比,小米在印度多卖红米系列,售价在人民币1000元上下,正好契合当前印度众多年轻人的消费能力。“可能不是最便宜的,但却是节省型定价,在保持成本基础上定价。”穆里克里什南说。当前,印度人均gdp大约是中国的1/5到1/4。

与小米等大厂不同,许多中国中小型公司的办公地点更靠近班加罗尔市中心。这其中包括shareit——在印度打车,随便问司机是否装了这个软件,回答都是肯定的,几乎是“国民应用”。在一处景点,摄影记者被印度当地人拉着求合影,照片随后也被他们用shareit发了过来。“我们可以用shareit,很好用。”当地人一边说,一边教我们怎么用。

shareit,中文名“茄子快传”,最早是一款跨平台手机内容传输工具,能通过手机之间自动建立的直通的数据传输通路,实现在无外部网络的情况下高速收发数据。后来它又转型做成内容分享平台。这家在国内相对低调的公司,在印度用户规模却达4亿,全球用户超18亿。“这类工具型的应用,在印度都很受欢迎。”当地科创媒体志象网(the passage)主编胡剑龙说。

shareit首席商务官王超在班加罗尔的繁华地段mg road

得益于国内手机厂商在印“出海”,shareit在印度发展像是乘坐了一次倒溯的“时光机”。2015年,三位创始人有一次在野外参加团建时,发现在无信号的地方,照片和文件传输成了一个大问题,回家就写下了第一行代码。然而,在当时网络基建已逐步完备、人人都有微信的中国市场,产品并没有吸引太大关注。

相反,在当时还不被他们关注的印度,软件用户每天都有数十万的自然增长,很快数量过亿。这让团队很震惊,他们派人调查,发现印度市场完全有刚需,属裂变式的自然增长。“当时有一个特殊情况,即在2015年的印度,用户存在一个非常天然的gap:即手机价格降下来了,用户买得起了,但网络还是很奢侈的东西。”shareit首席商务官王超说。

王超是一名“印度通”,英语流利,会一点印度语,还留着与印度人相似的胡子。他2010年来到印度,曾任某媒体驻新德里首席记者,2017年加入shareit,现在负责全球海外市场。他说,印度人热衷分享,亲友们用它来传合影,大学生们用其来分享电子书。另一个典型场景是:用户在刚买完手机后,店主会跟他说:“你装个shareit,我给你传100首歌和视频。”

一个有意思的现象是,很多用户把shareit装了卸、卸了又装回来,反反复复。经过调研,发现原来是这些用户内存不够了,“他们对内存很敏感,大多数都是千元机。”王超说,这与印度的“金字塔”结构有关。

忙碌的印度手机市场,依然具有很大增长潜力

下沉与跨越

在印度,经常听到人用“金字塔”来形容印度。金字塔有两座,一座是人口金字塔:50%以上的人口在25岁以下,65%在35岁以下,到2020年印度平均年龄为29岁,男性多于女性。无论是在德里还是在班加罗尔,大街小巷多是年轻的男性身影。

另一座是阶层与财富的金字塔。印度不是一个穷国,但却是一个穷人很多的国家。瑞信发布的《2018全球财富报告》显示,印度超过90%的人口处于最底层财富区间,持有财富不到1万美元,但亿万富翁数量却仅次于中国和美国。受限于种姓制度与工业化进程等多重因素,印度城镇化率仅有32%,远低于中国近60%的水平。

到达班加罗尔时是夜里,飞机下降时,看到一幅不同于中国的陆地景观:没有高度集中、仿佛一张蜘蛛网般的万家灯火。印度的城市星光是零星散落在大地上的,一个个村镇像是棋盘上的小棋子一样疏离而错落有致。

2015年前后,shareit在印度调研,将用户所处网络状况分为无连接、半连接、全连接(non/half/fully-connected)三种,发现在当时的印度,95%以上的用户都是完全或者几乎没有网络的。2017年,shareit团队来印度走访,王超特意设计了一条路线:在新德里、班加罗尔各待一天,先看看好的城市,剩下15天全到印度三、四线城市去,如泰米尔纳德邦(tamil nadu)的马杜赖(madurai)等,“在中国,好比是安徽亳州之类的”。

同事去了后,被当地的学生热情地拥簇着。研发团队负责人对王超说:“以前都是在北京后厂村敲代码,很少有这种感觉。”据王超描述,shareit的用户主要分为两类,一种是将手机文件传往笔记本电脑的,“这些是金字塔上层那部分人”;更多用户是移动端互传,以18岁到25岁、接受一定教育的男性为主,多住在大城市非中心区和二、三、四线城市,“我们叫小城镇青年”。

这类群体意味着机遇。小米首席运营官穆里克里什南是极为忙碌的人,他要负责协调供应链、物流、售后客户、质量把控。2018年来,他主要任务是负责在2019年在印度开5000家线下店。他和工作人员带我们参观将在农村地区开设的线下店样板,选品只卖手机,店内装修宣传展板都采用贴纸形式等,为最大限度地节省成本。目前印度智能手机用户约4亿,还有很大增长空间。

“这纯粹是以印度农村为目标,二线到四线城市及其周边为主。”穆里克里什南说,当前小米线上销售占比约60%,年底前希望拉到50%。过去小米主要靠线上和电商合作,而在线下则靠经销商。印度经销商等中间群体十分发达,会削减利润和效率。为直达线下,小米甚至还推出了自动售货机(vending machine),将铺设在大都市的人流集中地。

因农业产出低,工业不发达,印度服务业人口最多。很多人以类似小商贩、分销商形式存在,正式雇用比例仅10%。这也是印度政府至今不让沃尔玛、家乐福等大型超市进入的重要原因之一,避免众多小商贩受到致命冲击。

而在穆里克里什南看来,印度在科技领域,这种发展甚至是“蛙跳式”(leapfrog)的。“跟中国不一样,印度没有经过固定电话和pc端电脑革命,直接进入移动互联网,也没有零售超市形态的演进,直接进入电商。”这种蛙跳式发展遗落了大量金字塔中下阶层,对很多东西非常渴望。穆里克里什南说:“印度线下网络分布非常广泛,未来重大机会都将来自这里。”

能说明这种蛙跳式发展的,是印度4g革命。2016年9月,印度本土运营商jio推出颠覆性的业务资费,以近乎免费价格提供4g业务,170天吸引过亿用户,导致其他运营商纷纷降低资费,4g短时间在印度普及。雷军在微博晒出了印度流量资费图,表示这太便宜了。目前,印度平均每gb流量的单价为10.52卢比,约合人民币1.05元。

这曾给shareit带来一定压力。4g革命后,有50%用户都成了半连接甚至全连接的网络状态,团队担心印度用户会不会不用shareit传文件了。但数据显示,活跃用户和传输行为反而增多。“这张社交网络里超级节点变多了,即手上有好内容的人变多了,直接表现就是传输行为增加。”王超说,“用户需求没变,还是要去发现消费好内容,在社交网络分享出去。”

“只做工具,迟早是会被淘汰的。”王超说。2017年11月,shareit决定启动转型,进入内容与社交领域。在竞争激烈的短视频领域外,他们选择做pgc(专业内容生产)+ott(指绕开运营商、通过互联网向用户提供各种应用服务)内容分享平台,注重高质量长视频,在国内和硅谷找了行业内最好的算法工程师。但在推送时,却依然遇到很多挑战。

印度不仅是下沉的,也是割裂的。南方与北方,邦与邦间交织着不同宗教与民族,呈现出不同的风俗和语言,方言有上千种。以班加罗尔所在的卡纳塔克邦(karnataka)为例,除英语和印度语外,当地人普遍还会说本地方言卡纳达语(kannada),流行本地独有的电影和娱乐内容,讲荤笑话。shareit是多语种软件,如果在当地用英语推这类内容,很少有人看。“他们自己的笑话,就一定要用本地的方言看。”王超说,一个国内来的产品经理很难理解,为什么这些用户的界面语言和内容语言还都得不一样?

哪怕是同样的笑话内容,有时在一个邦受欢迎,在另一个邦就会遭到抗议。还有一段时间,团队觉得印度人喜欢板球,就通过版权合作获取板球内容并推送,却发现一些用户群的下降。一调研,才发现用户对这些频繁推送的单一内容不感兴趣。“你太烦了,每天给我推这么多条干什么?”相较于专业,他们更喜欢多元。

“印度是一个用户对内容极度饥渴的状态,即什么都想看,因为之前什么也没有,是个万花筒。”王超说,“也由于一些文化宗教等因素导致印度社会阶层差异,印度是‘千人千面’的,是极度多元化的。这就是为什么我们在印度做内容推荐这件事情特别难。”

印度节奏

“要在印度做‘出海’,招人真是最难最难最难的。”王超一口气说了三个“最难”,这问题苦恼他已久。2017年下半年,经过两年考察,shareit决定在印度设立办公室,王超负责落地。那时他在印度已待了七年,有一定人脉,却仍很难找到合适的人。

他将印度相关从业者分为两类。一类“过于仰望星空”,属于金字塔上层精英,受过良好教育,雄辩,口才好,“ppt做得特别漂亮,但他宁愿花两小时做ppt给你讲他为什么不能落地一件事,也不愿意用这两小时把事情落地了”;另一类过于“脚踏实地”,老想着赶紧变现盈利挣钱,在印度叫“收支平衡文化”(break even culture),还是不懂中国互联网“跑马圈地”那一套。排除这两类,筛掉了一大波人了。

国内互联网公司有“996”加班文化,印度认同这点的员工并不多。最初推行“996”时,有无数员工找到他说“你违反劳动法了”,或者以各种借口请假消极怠工,今天家里老人去世了,明天就朋友生病了。王超没太多办法,只有快速淘汰轮换。“哪怕我招100个人,总有10个人能留下来吧!”

即使是在快速发展的班加罗尔,当地员工也很少愿意加班。“我们不会像中国那样996,除了有特别重要的产品发布前。”小米印度员工说。王超觉得除了印度人天性外,也与班加罗尔过去形成的“交付文化”有关,后者是一种标准的流程文化。

班加罗尔是一座“花园城市”,城内外都被巨大而形状各异的植被包围着。这里地势高,气候宜人。上世纪90年代起,在印度政府支持下,班加罗尔发展起it产业,主要帮助欧美客户解决离岸交付、客户呼叫中心等后勤需求问题。与美国12小时时差、英语优势,都让印度成为美国各大it公司业务外包的首选,并造就了infosys、wipro等市值百亿美元的大型it企业。

也因时差原因,印度员工很难与美国客户坐在一起讨论问题,更像是一座代码工厂。常见的方式是:美国客户下班前写好邮件,按提纲分点提出需求,然后另一边印度员工上班,接收邮件,开始依次解决需求,下班前交给睡醒的美国客户。“我做完了就是完了,至于项目最后走得好不好跟我没关系。这就是交付文化,很难有创新意识。”王超说。

2018年3月,深圳星商(starmerx)决定开拓印度业务。这是一家提供跨境电商业务解决方案的公司,创始人为留美计算机博士张海政,经营产品包括服装、电子产品等,通过亚马逊等海外平台,把中国产品销往世界各地,以欧美市场为主。华为、网易严选都是其客户。在班加罗尔,听当地中国创业者介绍情况后,第二天就开始办公了。星商海外市场总监孙鸿飞说,按照他们的想法,要在这里迅速落地,做出“深圳速度”。

很快,问题来了。印度有自己的节奏和速度,一个初来乍到的中国创业公司,还需适应。办公室落地后,孙鸿飞在附近找房,看重中国人较多的钻石小区(diamond district),租金约6000元人民币/月。房东了解基本情况后,问:“你们吃肉吗?”孙鸿飞想着说:“不吃。”“那你们在外面吃肉吗?”房东继续问。孙鸿飞答:“有时候会吃。”房东一听摇了摇头,不愿租了。房东是一个严格素食主义者,不愿租房给吃肉的人。孙鸿飞觉得不可理解,小区虽说是当地高档小区,但房价并不高,约8000~9000元人民币/平方米,租售比高,并且印度租房要缴8~10个月押金。“对房东来说,这是一笔非常可观的收入,她宁可放着不要,也要找到对的租户。”孙鸿飞说,小区有的不租给外国人,有的不租给公司,要求各样。过去华为、小米员工也常住这里,“据说租金就是被中国人炒起来的”。

同时,公司招人时,无论应聘员工是否有工作,都会要求涨薪,涨幅从20%~80%不等。孙鸿飞很吃惊,有些员工都待业了,还要求涨薪?他问了人事经理阿米特·辛格(amit singh),阿米特说:“这很正常,这是他们的自由。”那时候,孙鸿飞开始理解在印度刚下飞机时见到的印度国家宣传语:不可思议的印度(incredible india)。“就是有好有坏,包罗万象还能共存的。”

孙鸿飞(中)在印度搭建本土化的电子商务团队

孙鸿飞最开始招人时,特别看重人事经理职位。他大概看了近1000份简历,从中挑出了100多人,然后面试了40~50人,最后选中阿米特·辛格(amit singh)。阿米特今年27岁,来自印度北方邦(uttar pradesh),从班加罗尔大学毕业后在一家本土公司做人力资源。2018年,他拿到了印度tata公司人事部的一份offer,后者是印度最大的集团公司,运营公司超100家,有员工45万人。这份offer要求他在人事部专门负责办理员工出入境的护照和签证问题。

“我当时就想到一家外资或者创业公司。”阿米特说,这让他觉得有挑战性,还能接触不同业务部门的人,而不是像一颗螺丝钉一样。这种想法打动了孙鸿飞,决定录用他。孙鸿飞说,最看重的就是他那种劲头,“是有一定自驱性的”。

即使是阿米特,最初也不能理解所谓的“深圳速度”。星商业务布局快,有一段时间,孙鸿飞要求阿米特每周让公司进20~30人,自己或ceo在时,每天至少要面试10人左右。“哪怕我们没有需求,招聘面试都不要停,万一有需要可随时进。”但ceo来印度后,一天却只能面试3~4个人,进度缓慢。

孙鸿飞找到阿米特,阿米特觉得委屈,说自己很努力,打了20个电话,邀约到10个人,最后来了3~4个。孙鸿飞给他算了转化率,问他:“你能不能一天打100个电话?”阿米特蒙了,说尽量试试。推动了三次,他才保证到每天8~10人的面试量。最后快到ceo要坐飞机离开了,还有面试等着。阿米特很高兴,在办公室不停地向人炫耀。

“你得推动他们一步一步怎么做,他才能理解。”如今孙鸿飞每次来印度,都会排满面试。接受我采访期间,他也保持着每天面试8~10人。“公司有全球业务,所以印度的人才优势很重要,能做欧美市场的工作。”孙鸿飞说。印度办公室将是一个复合型的办公室,变成运营中心的角色,“不然这个成本就太高了”。

除了产业发达外,班加罗尔气候宜人,这也是吸引大量年轻人的原因

用好印度人:从本土到全球

在星商办公室里,很容易感受到印度的年轻。这栋三层楼房坐落在钻石小区附近,外表仿佛一套民宅。不到100平方米的二层办公室内,挤着30余个工位,平均年龄不到30岁的印度团队,正在电脑上熟练地操作着公司系统,用阿里开发的办公软件钉钉(dingtalk)与国内外同事交流。

23岁的苏尔比希·金达尔(surbhi jindal)是销售团队的一员。她的主要工作是负责收集网络上著名商标的折扣卷信息,将其录入制作成excel表格,在系统中编辑,为第三方折扣卷网站发布信息,网站则付一定费用给公司。此外,她的工作还包括研究全球市场趋势,筛选产品,定价上架并做一些促销。

苏尔比希来自泰米尔纳德邦的克里希纳吉里(krishnagiri),离班加罗尔不远,用vivo手机,装着tiltok和shareit。这是她大学毕业后的第二份工作,此前她在惠普做了一年客服,觉得无聊,就决定来创业公司试试,“这里能得到的锻炼更多”。

孙鸿飞说,虽然公司已在海外社交网络上推了一些机器人客服,但这些销售、运营类工作目前仍很难用人工智能替代。“他们要对接欧美需求,跟紧市场形势,这是需要沟通和培训的,很难。”在国内,找一个类似的员工,至少得5000~6000元人民币/月。而在印度,如果是一个刚毕业的新人,只需1400~1600元人民币/月。

“真的?”我有些吃惊。孙鸿飞表示确认,这是按照当地最低薪资标准匹配的。而办公室里,大多数人都是硕士毕业。孙鸿飞助理随便指了工位两个20多岁模样的姑娘,“这是个mba,那也是mba”。坐在他对面的财务负责人则是貌近40岁的中年人,正念博士学位。“主要还是工作机会少,班加罗尔是相对多的,所以很多地方的人过来工作,就跟我们‘北漂’一样。”助理说。

虽然印度gpd增速不错,但失业率一直在创新高,4月上升至7.6%,过去一年就业增长几乎为零。在印度,很容易感受到这种劳动力的剩余和就业机会的稀有,本地航空只有空少,宾馆里一个房间的保洁由三个中年男性来做。今年1月,印度铁路系统招聘6.3万个初级职位,却遭1900万应聘者疯抢,普遍拥有大学学历。

但在印度金字塔塔尖的那部分人,待遇与机会仍然可观。多个受采访者说,印度高级的研发与管理人才,待遇与国内差不了多少。王超的印度团队中,运营等部门待遇与国内差30%~40%左右,研发和管理人才基本与国内持平。他们坚持人才本土化的策略,启用大量印度员工和高管。

2018年5月,shareit做出了本土化的重要一步,收购印度电影流媒体服务提供商fastflimz。收购后,团队内部有过激烈讨论:到底是让中国人王超来管理印度团队还是让印度人自己来?王超一方坚持让印度人来管理,“很简单的例子,微软没有李开复,小米印度没有马努·贾殷,肯定做不到现在这样”。

马努·贾殷是小米印度总经理。他为小米引入印度巨头tata集团名誉主席拉詹·塔塔(ratan tata)做投资人,还与印度总理莫迪办公室保持着沟通,积极配合“印度制造”(make in india)倡议,如今已在印度建了七个厂。虽然如今很多核心部件仍需要从国外进口,但确实解决了不少就业。2017年初,雷军与印度总理莫迪见面,也是得益于他的引荐。

在王超的力推下,其收购的fastflimz的公司ceo马拉姆·马赫塔(karam malhotra)出任shareit印度ceo,全权负责印度业务和团队。刚上任没多久,这位印度本地ceo就让王超认识到了本土思维和视野的重要性。

由于印度人均收入低、消费低,很多中国互联网企业在当地普遍面临变现难题。shareit变现主要依靠广告,在尝试着去去印度大的品牌广告主和4a广告公司推荐自己时,却吃了闭门羹。苦恼之下,团队觉得印度挣不到钱,打算扩大其他市场试试。当时,shareit在东南亚和南非的ecpm(effective cost per mille,每千次曝光可获得的广告收入)已是印度的数倍之多。

马拉姆反复劝阻王超,坚称在印度能挣到钱。他解释:“印度的b端和c端是割裂的,b端品牌广告投放的决策人不用shareit,他们是另外一个世界的人。这些塔尖的决策人对我们的了解很糟糕,他们自己不用,可以让他们回家问问保姆用不用。”

马拉姆花了4~5个月,在印度到处做路演展示,向各大b端投放人介绍shareit的产品和用户。在定价策略上,与中国“出海”行业内惯有认定低于1美元的批发式定价不同,他坚持认为shareit的流量有独特价值,咬定高价位、新兴广告主和印度还不太发达的数字广告渠道。如今,shareit在印度的品牌广告销售收入仅次于google 和facebook。

“换作是我们,就是一个习惯性的批发思维定势,这市场不行那就换个地方。但他的屁股就在那儿,屁股决定脑袋,对当地理解会比我们高好几个层次。”王超回想起来还不禁感慨,“多亏了那次勇敢的任命。”

“中国企业如果把印度人用好了,做全球化真的会很不一样。”万洪是印度专注大学消费金融电商平台的krazybee公司的联合创始人,小米印度是其投资人。他在班加罗尔工作近10年,英语口音与当地人无异。他有五年在华为印度研究所工作,这段经历让他觉得,印度的这些精英阶层,口才雄辩,平和迂回,在文化上也与西方更通,做全球化上更有优势。

万洪在华为印度研究所时,曾负责运营商业务。这是华为的根基业务,需在海外进行基础建设,涉及大量服务方外包项目。华为常用印度人去找外包方,与中方员工相比,他们能把价格压得更低,“有些印度同事跟外国客户关系搞得可好了”。如今他创业,700人的公司里只有他一个中国人。“电商涉及上下游企业、物流、广告,让印度人去谈会容易很多。”万洪说。

这背后不仅需要口头能力,还有完备和标准化的流程,后者正是外包起家的印度it产业最擅长的。华为是最早一批来此开拓的中国科技企业,1999年就将第一家海外研究所开在班加罗尔。目前,该研究所也是华为海外最大的研究所,人数上千。万洪说,他在华为最常做的工作,就是把国内流程搬过来,然后去服务全球业务。

“华为全球19万人,怎么管?流程和标准管,而印度人是很懂规矩、守流程的。”万洪说,“华为和小米的策略还有点不一样。华为是把印度人用好了,去服务全球业务,小米则是把国内的发展模式搬到了印度,可以先不挣钱,累积一定量再挣钱。”

小米正汲取这些国际化经验。马努·贾殷的另一个重要头衔,是小米全球业务的副总裁,很早以前就不单只负责印度。这也给了shareit灵感——就在我采访当天,shareit任命了马拉姆·马赫塔为全球业务副总裁并继续兼任印度ceo。我去查阅了马拉姆的领英账号,发现他已迫不及待地在第一时间加上了这个头衔。同时,他还是马努·贾殷在麦肯锡的师弟。

班加罗尔街头开始出现豪华跑车,这是过去很难见到的

本土化后的未来

总结起来,王超将中国企业“出海”大体分为三阶段:第一阶段为“看海”,即中方员工来看看用户和市场大体是怎么回事,建立直观感受,然后回去继续写代码,“我站在海边上,但还没出去”,比如2015~2017年,他的团队大概就是这种阶段;第二阶段为“坐船出海”,即国内企业派出一些有海外经验的人在当地落地,搭建本土团队,开始耕耘本地市场;第三阶段为“上岸”,即上岸盖房,扎根下来。王超说,到了第三阶段是“要把船扔掉”,完全地本土化,交给本土负责人去运营,培养自发展能力。

本土化经验已被很多中国企业所看重,正也为印度很多年轻人带来新的选择。在班加罗尔的hsr layout,我们还拜访了来自杭州的短视频社交工具公司viva video。整个办公室唯一的中国人,是头天晚上被首次外派来印度的新同事,对一切情况还不熟悉。团队由印度本地年轻人完全负责,皆在30岁以下。

当地科创媒体志象网主编胡剑龙说,中国科技企业“出海”印度,大约2014~2015年是第一波,此后2016~2017年遇冷,到2018年下半年开始又火了起来,“最早是做工具的,后来是做内容和社交的多”。包括shareit在内,如今他了解到的,当地仅做内容和社交创业的中国企业有十几家左右。

在王超看来,中国企业中有不少是国内模式的复刻。他记得2015年后,“出海”印度的中国企业一度出现泡沫,公司在印估值比在国内还高。不少创业者在国内找个商业模式搬到印度就能拿到a轮融资,他将这称作“坐时光机”。“过了a轮,一定要从‘时光机’下来,不能完全照搬模式。”王超说。

照搬的一个案例是微信。微信印度市场战略副总监曾在接受采访时说,微信产品设计拥有许多在中国受欢迎的功能,但这些并不太受印度用户喜爱,比如对朋友圈有隐私担忧,添加好友才能聊天让人觉得不方便,“附近的人”功能也让很多女性备受骚扰,但中方团队没有及时做出调整。

总部在杭州的短视频软件viva video也在班加罗尔办公,搭建了本土团队

“我们总是从中国的成功中汲取灵感,但不会盲目地照搬中国的模式到印度。”小米首席运营官穆里克里什南说,其延承了中国总部走互联网生态的战略,但拥有很大自由,开拓线下渠道就是自主打法。“再比如电饭煲在中国卖得好,在印度可能会卖不动。但印度也跟中国一样,需要空气净化器了。”

另一位关注“出海”的互联网媒体人说:“过去两三年,没有多少中国公司在这挣到钱,今年好多小公司都撤了。”该人士表示,抖音、shareit等做内容社交的成效还需要观察,目前很难判定是否成功,因为即使做出本土化调整,也很难跨越印度市场变现难的大山。

“印度还是一个倒挂市场,在b端买量收费不低,但c端产出非常低。”王超坦承,目前产品仍处于第一梯队中靠后的位置,内容和变现是两座大山,领头羊是youtube。“印度市场是我们最大的市场,不做也得做,哪怕这是一个慢市场,但我们等得起。”王超以国内网络视频付费兴起举例说,当经济发展和人均收入到一定阶段,专业化的好内容将在印度受到欢迎。

王超当过驻印时政记者,他以印度大选后股市举例说明印度前景。5月底的印度2019年大选中,印度执政党印度人民党领导的全国民主联盟胜选,总理莫迪赢得连任。此后,印度股市大幅上扬,创40000点历史新高。王超感觉,在莫迪治下印度正迎来质变,而这也是很多中资看好印度的原因之一。“纳斯达克有中国概念股,未来可能有印度概念股,但不会有越南和柬埔寨概念股吧?整个市场容量在这儿。”

发展之中,班加罗尔it产业生态也正改变着。一位在ibm班加罗尔公司做过工程师的印度记者对我说,班加罗尔过去是外包和外企中心,但这些年创业创新气氛越来越浓了,很多人更愿意去创业公司工作。这些人改变现实的意愿强烈,也更愿支持莫迪。

莫迪一方的得票数比五年前更多,其中有不少来自工程师、医生、注册会计师等专业人士的投票。据《今日印度》(india today)民调,约54%的专业人士把票投给莫迪,为各类职业最高。在深圳星商的那间办公室,我了解到90%的人都是如此,比例甚高。人事经理阿米特说:“莫迪是目前最佳选择,印度人民需要发展经济和增加收入。”

在班加罗尔,能感到这种变化的前哨和劲头。shareit的员工开始接受“996”大小周。采访当天,办公室刚入职了一个新的人事经理。是一个27岁的印度姑娘,还没结婚,在当地属大龄剩女了。王超面试时问她:“你父母不催你吗?”女生说:“催啊!但他们在2000公里以外的北方邦小镇上,他们生活的世界跟我完全不一样了。”

中国科技企业参与到了这改变的进程中。王超说,他给过去几年中国企业在这里的“出海”成绩打60分,“之前是‘看海’特别多,现在至少都敢‘出海’了”。并且,中国企业成了这里中、印、美三足鼎立力量中的一股。目前来看,外资在班加罗尔占了一定优势,但他觉得,未来印度本土力量肯定会崛起。

印度也有类似于“双11”的在线购物节,在当地是排灯节(diwali),小米印度有一间会议室就以其命名。有一年排灯节夜里,王超亲眼在印度最大互联网支付平台paytm见到,他们在办公室里挂起“排灯节××项目作战指挥部”的横幅,一大帮印度员工带着被子、堆着外卖在里面通宵达旦。“我在印度这么多年,从来没有见过哪家印度互联网公司,能以这样一种方式去奋斗。”

paytm背后的投资人是蚂蚁金服。后来,王超跟蚂蚁金服的印度负责人交流,对方说:“蚂蚁金服在印度最正确的一件事情,不是教会了我们多少商业模式,或是多少技术赋能,而是他们完全把一个印度团队变成了中国团队。”

即使班加罗尔让人不可忍受的拥堵,似乎也意味着发展。在此生活了10年的万洪说,最初来到班加罗尔时,大街上跑的全是马鲁蒂铃木微型车,城区最好商业中心也很少见到外国人,后来慢慢有现代汽车了,到现在街上都能看到玛莎拉蒂和保时捷了,“还有城里的地铁,修了七八年,也终于修好了”。

万洪所创建的大学生消费贷krazybee平台,背后站的多是中国投资人,但公司一直以本土公司形象示人。联合创始人是一中一印,2015年起步后,公司发展到现在有700多人,只有万洪一个中国人。当地中国创业者圈子,多称其为中资“出海”、中印合作的典范样本。万洪将国内业务引入印度,然后印度同事制定本土策略,解决了印度年轻人授信低、买电子产品等需求,目前做到了市场最大。

万洪的合伙人是他在华为就认识的印度同事,万洪主外,管理推广和销售,合伙人主内,负责产品和团队。两人相识多年,对彼此家庭知根知底。合伙人是典型的印度人,做事有条理,喜欢按规律一板一眼来。

创业期间,万洪曾在他家住过大半年。合伙人每到周日,都是11点钟起床,吃个早午饭(brunch),然后叫上父亲下午来他家喝酒。17点钟,一家四口集体出发去看电影,不管放什么,他也不知道会是什么,他都会先买好6张vip包厢票,剩下的票要么空着,要么邀请朋友来。万洪也跟着去过几次,感慨其生活和规律。

聊天间隙,万洪接了一个本地朋友的电话。若仅从英语口音分辨,闭上眼睛,还以为他就是本地人。他说,自己不喜欢讲“国际化”和“出海”这些词。“其实没有什么‘出海’,‘出海’就是出去了但留不下东西,我们要做就扎根下来,沉到海底去。”

“比如郑和下西洋,当年留下了什么?”万洪说,郑和下西洋中最打动他的,是郑和生命中的最后时光。在七下西洋后,郑和积劳成疾,船队停在了印度南部喀拉拉邦(kerala)的柯钦港(cochin)。他们跟当地人融合交流,教渔民们打鱼,以至于当地至今仍用郑和船队传入的中国渔网和捕鱼方式。郑和去世后,当地人先后为他立起石碑和雕像。“那个地方离班加罗尔不远,一晚上火车就能到。”

(感谢胡剑龙、罗瑞垚的帮助)

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